GÜNCEL:
 Ahmet COŞKUN

Ahmet COŞKUN

Finansal Performansı Yönetmek

Geçen yazımda yöneticilerin, işletmenin performansını yönetirken yalnızca finansal göstergeleri izliyor olmasının çok yaygın ve önemli bir hata olduğunu belirtmiş ve bu sorunu ortadan kaldırmaya yönelik olarak Dünya genelinde oldukça yaygın bir şekilde kullanılan ve işlevselliği kanıtlanmış Dengelenmiş Karne Yaklaşımı’nın öneminden bahsetmiştim. Akademisyenliğe geçmeden önce özel sektör kariyerimin iki yılını uluslararası bir bankanın kurumsal performans yönetim sistemini kurmakla geçirdim. Dolayısıyla "yalnızca finansal boyuta odaklanmayın, müşteri, süreçler ve gelişim boyutlarına da bütüncül bir şekilde odaklanın, karnenizde bu boyutları dengeli bir şekilde izleyin" demenin kolay, bunu hayata geçirmenin zor olduğunu çok iyi biliyorum. Ancak bir işletme uzun vadeli rekabet üstünlüğü kazanmak ve şirket stratejisini hayata geçirmek istiyorsa bu söylediklerimin kaçınılmaz olduğunu da biliyorum. Kendi deneyimimden çıkardığım sonuçları ve kurumsal performans yönetimi sistemini işletmelerinde kurmak isteyenlere tavsiyelerimi yazacağım ancak öncelikle dengelenmiş karnedeki boyutlar üzerinde tek tek durmak istiyorum: bu boyutlardan ilki finans boyutu.

Her ne kadar yöneticilerin salt finansal performansa odaklanmasını eleştirsek de gün sonunda bir işletmenin hayatta kalıp kalmayacağını belirleyen esas kriterler finansal boyuttakilerdir. Mesela Jack Welch nakit akışını bir yöneticinin izlemesi gereken en temel üç göstergeden birisi olarak sayar (ki neredeyse hiçbir işletmecimiz nakit akışını yönetmez, hatta birçoğu bunun ne olduğunu dahi bilmez). Gerçekten dengelenmiş karnedeki diğer üç boyut da (müşteri, süreç ve gelişim) esas itibarıyla finansal boyutta gelişme yaratacak nitelikte, sebep-sonuç ilişkileri doğru kurgulanacak şekilde belirlenmelidir. Yani orta ve uzun vadede finansal göstergelere olumlu etkisi olmayan bir şeyi diğer boyutlarda izlemenin anlamı yoktur. Dolayısıyla tüm boyutları ve göstergeleri finansal perspektiften değerlendirmek öncelikli iş olmalı.

Burada unutulmaması gereken bir nokta bu tür göstergelerin işletmenin kendine özgü koşulları (örn. işletmenin bulunduğu sektör, büyüklüğü, yaşam evresi, stratejisi vb.) ve yine her bir işletmenin içinde de farklı bölümler için (örn. üretim, pazarlama-satış, insan kaynakları, muhasebe-finansman, ar-ge vb.) kendine has özellikleri dikkate alınarak belirlenmesi gerektiğidir. Aksi takdirde internetten kolayca bulunabilecek bir dizi anahtar performans göstergesini (KPI) kendi işletmenize aynen uygulamak ve işletme içinde tüm bölümlere aynı göstergeleri hedef olarak atamak başarısızlığı garantileyecektir. Fakat yine unutmamak gerekir ki her bölümün karnesinde diğer boyutlardaki göstergeler gibi finansal göstergeler de muhakkak bulunmalıdır. Bunlar bölüme özgü de olabilir, mesela insan kaynakları bölümü yöneticisinin karnesinde çalışan başına karlılık yer alırken, ar-ge bölümünün karnesinde yeni ürünlerin satışlar içerisindeki payı gibi bir gösterge bulunabilir. Böylelikle tüm işletmenin finansal yönetim konusunda farkındalığı artacak, işletmede performans yönetimi konusunda ortak bir dil oluşacak ve çalışanlar ortak amaca, stratejiye hizmet edeceklerdir.

Finansal boyutta takip edilebilecek bazı önemli göstergeler şunlar olabilir (işletmenin ihtiyacına göre ilaveler/çıkarmalar yapılabilir):

  • Karlılık (özsermaye karlılığı, satış karlılığı, aktif karlılığı, brüt/net karlılık vb.)
  • Maliyetler (özellikle birim maliyet)
  • Pazar payı, cüzdan payı
  • Satışlar ve büyüme (bölge, ürün, segment bazında vb.)
  • Nakit akışı
  • Alacak devir hızı
  • Stok devir hızı
  • Likidite oranları (cari oranları, nakit oranı vb.)
  • Kaldıraç oranları (borcun özsermayeye oranı vb.)
Bu köşe yazısı 2579 kez okundu